di Federica Garbolino*
In questo articolo vorrei sottoporre all’attenzione di lettrici e lettori una riflessione sulla capacità di sintesi, riflessione che nasce dalla mia personale esperienza e dall’ascolto di molte donne con posizioni dirigenziali o che avrebbero avuto le capacità per assumerle.
Tratterò di un gender bias (pregiudizio di genere) su cui c’è poca attenzione in letteratura, e che potremmo definire il “bias dell’intelligenza analitica”, secondo il quale le donne, più frequentemente degli uomini, sarebbero più propense all’analisi che alla sintesi, alla riflessione più che all’azione. Ne deriverebbe un rallentamento nelle decisioni e una minore propensione al rischio, tratti considerati fondamentali nel profilo del/la leader. Si tratta di un bias cosiddetto di seconda generazione, ovvero quelle forme sottili e inconsapevoli di pregiudizio diffuse nelle pratiche organizzative che, secondo il prof. Robin Ely della Harvard Business School, penalizzano la carriera delle donne e creano i presupposti del glass ceiling o dei fallimenti verso la parità di genere nei Consigli di Amministrazione aziendali, nelle posizioni apicali e nella forza lavoro in generale.
Anche se talvolta può essere strumentalizzata per giustificare minori attitudini alla leadership o per sminuire il contributo delle donne alla soluzione dei problemi, la capacità di analisi non può essere considerata un ostacolo al ragionamento e alla presa di decisioni. Analisi significa profondità, cura, attenzione, tempo, dimensioni poco in linea con una cultura che ci ha abituati a galleggiare e surfare sulle informazioni, a masticare “snack content”, a saltellare da una videata all’altra. Nelle prassi aziendali, inoltre, non sempre la velocità di decisione, considerata più tipica della leadership maschile, corrisponde a una reale capacità di sintesi. Può anche celare superficialità, fretta e impazienza o, peggio, arroganza e mancanza di attenzione verso i dati e le informazioni. Quante decisioni di corsa vengono prese nelle aziende, sotto la bandiera dell’urgenza e della retorica di arrivare primi? Decisioni che prendono in considerazione solo aspetti parziali di un problema, con successive difficoltà di attuazione e conseguenze negative non previste o peggiorative rispetto alla situazione di partenza.
Mi sono chiesta da cosa questo bias possa essere determinato. Non so se abbia origine da una base organica (le neuroscienze hanno dimostrato che il cervello maschile e quello femminile sono diversi), oppure educativa. Oppure, ancora, se non sia il frutto di una definizione “maschilometrica” della leadership: il leader non tentenna, non dubita, comprende al volo e agisce. Ma quali prove abbiamo che la fretta sia una buona consigliera? E che ci sia sempre bisogno di velocità a discapito della profondità? Quale stile di management ci serve per il futuro?
Analisi e sintesi sono processi cognitivi con uguale dignità; il loro utilizzo dipende dal contesto, non dai valori predominanti. Contengono entrambi potenziali distorsioni: un eccesso di analisi può condurre a una sovrabbondante attenzione ai dettagli, spesso sostenuta dalla paura dell’errore, e a perdita della visione di insieme, così come un eccesso di sintesi può condurre a decisioni non ponderate o temerarie. Ma l’intelligenza umana è multipla, adattiva e può essere allenata. Per questa ragione, nei percorsi di formazione alla leadership, potrebbe essere utile introdurre una riflessione sui processi cognitivi e sulle differenze di genere, in modo da allenare i futuri manager a una maggiore integrazione del pensiero analitico con quello sintetico e a un uso più equilibrato del tempo. Viviamo in un’epoca che premia e promuove la velocità a ogni costo: forse proprio da parte delle donne potrebbe arrivare un contributo a un nuovo stile di management, in cui ci sia spazio –in funzione delle situazioni e dei contesti – sia per riflettere sia per agire, sia per rallentare sia per accelerare.
*Psicologa, manager e già segretaria Comitato Impresa Donna