OBIETTIVO DIVERSITY & INCLUSION

di Marianna Tiso*

In questo periodo ho seguito numerosi webinar sul tema della Diversità organizzati da Associazioni imprenditoriali, Associazioni non profit, Istituzioni culturali. In tutte queste realtà, sta emergendo la consapevolezza che, per accelerare i progressi in materia, sia necessario agganciare alle politiche remunerative di amministratori e dirigenti obiettivi che non siano prettamente finanziari e si estendano invece alla sfera ESG (Environmental, Social, and Governance), cui appartiene anche la dimensione della Diversity & Inclusion (D&I). Ciò si traduce nell‘esigenza di elaborare un modello (scorecard) per misurare il grado di penetrazione di queste politiche aziendali.

Grazie al confronto con Matteo Tonello, Managing Director at The Conference Board, ho analizzato uno studio americano condotto su 20 grandi società che hanno adottato politiche remunerative basate su una metrica non finanziaria ma qualitativa. È emerso un orientamento e una crescita delle aziende che fanno ben sperare. Il mondo produttivo, infatti, ha cominciato a legare il concetto di sostenibilità a quello di lotta alle disparità e disuguaglianze. L’approccio alla diversità varia in base a cultura, Paese, contesto storico e generazionale ma quei fattori esterni che in passato creavano alibi alla costruzione di modelli operativi, oggi al contrario vengono affrontati scendendo nel dettaglio e definendo target il più possibile omogenei.

Costruire il modello, renderlo operativo e trasparente, è diventata una grande sfida. È un procedimento che deve partire dall’alto, ossia da organi direttivi e amministratori indipendenti, responsabili della scelta degli incentivi remunerativi delle aziende e dunque indispensabili per cambiarne il corso. È la dirigenza a dover prendere coscienza del cambiamento culturale odierno, in cui la domanda di pari trattamento viene da stakeholders fondamentali per il successo dell’impresa: i suoi stessi dipendenti e consumatori. Armati di piattaforme mediatiche che non esistevano solo pochi anni fa, questi stakeholders vogliono sapere se l’azienda sfrutta il lavoro minorile, inquina l’ambiente, discrimina le donne, le persone di colore o i gay. E possono amplificare il loro dissenso nei confronti di scelte aziendali fino a creare problemi reputazionali seri per la dirigenza che dovesse ignorarne le opinioni.

Le aziende più evolute, quindi, seguono una metodologia di studio e comparazione dei dati che acquisiscono attraverso sondaggi e interviste anonime tra dipendenti. Nelle top 20 società analizzate, è sensibilmente aumentata la percentuale di incentivo economico della retribuzione di CEO e CFO, agganciata a obiettivi extrafinanziari ESG, inclusi numerosi casi di obiettivi inerenti la diversità e l’inclusione nell’ambiente di lavoro. In Comcast, per esempio, il peso della parte variabile della retribuzione legato a obiettivi di questo tipo (creare condizioni di lavoro con forte interscambio culturale; rispettare la persona; promuovere attività per stimolare l’inclusione e promuovere diversità di genere e background etnico) è stato recentemente aumentato dal 5% al 20%. In Johnson & Johnson, la percentuale sale al 30%.

Quanto al tema della trasparenza, a eccezione dello Stato della California, manca una legge che renda obbligatoria la pubblicazione delle politiche sulla D&I per le società quotate ma è crescente la pressione affinché siano pubblicati i rapporti periodici sulla composizione della forza lavoro che le imprese sono tenute a presentare alla Commissione Americana sulle Pari Opportunità.

Concludendo, direi che le grandi aziende stanno dando un’accelerata al tema della metrica extra-finanziaria per raggiungere la parità di genere e anche le piccole aziende potranno beneficiare dei loro investimenti per costruire la metodologia. In questa direzione potrà operare anche la Fondazione Marisa Bellisario, coinvolgendo associazioni d’industriali, corporazioni professionali, istituzioni culturali per elaborare un modello e renderlo costantemente attuale.

*Imprenditrice veneziana