di Roberta Pierantoni*
L’esperienza italiana dimostra che le leve normative possono produrre risultati rapidi negli organi sociali, ma che il cambiamento non si trasferisce automaticamente dentro le strutture aziendali. La legge Golfo-Mosca e, successivamente, la soglia del 40% introdotta dalla Legge di Bilancio 2020 hanno consolidato una presenza femminile ormai strutturale nei Consigli di amministrazione e nei Collegi Sindacali delle società quotate: nel Board Index 2025 di Spencer Stuart, sulle prime 100 società per capitalizzazione, le consigliere sono il 43% e le cariche femminili nei Collegi Sindacali sono il 42% (44% nel perimetro FTSE MIB). Anche l’Osservatorio Corporate Governance 2025 di TEH-Ambrosetti conferma il superamento del 40% nei CdA in tutti i segmenti (42,3% FTSE MIB, 43,5 MID CAP, 41,3 Small CAP) e, per il FTSE MIB, segnala che 33 società su 34 (97%) presentano almeno quattro donne in consiglio. È una conquista rilevante, ma non sufficiente: la Raccomandazione 8 del Codice di Corporate Governance, richiamata nella Relazione 2025 sull’evoluzione della corporate governance delle società quotate – pubblicata dal Comitato per la Corporate Governance lo scorso 18 dicembre – sposta l’attenzione dal “chi siede al tavolo” al “come funziona l’organizzazione”, chiedendo misure per promuovere parità di trattamento e di opportunità tra i generi lungo tutta l’impresa e di monitorarne l’attuazione.
La fotografia più utile, infatti, è quella che incrocia presenza femminile interna e remunerazioni. Il Rapporto FIN-GOV 2025 sulla corporate governance in Italia — pubblicato nel novembre 2025 che esamina i dati 2024 delle 184 società italiane quotate al 31 dicembre 2024 sul mercato Euronext Milan, riportati su documenti disponibili nel 2025 — restituisce un “secondo gradino” netto: le donne sono il 36% del personale dipendente, ma scendono al 21% a livello dirigenziale; in 7 società non risulta alcuna dirigente donna e solo 2 società raggiungono il 50% o più di dirigenti donne. Il divario non è solo di rappresentanza, ma anche economico. Nelle società che forniscono il dato, FIN-GOV rileva che le donne percepiscono in media l’83% della remunerazione maschile sul complesso dei dipendenti e l’85% tra i dirigenti; le differenze tendono a essere più marcate in alcune configurazioni proprietarie e settoriali, con scarti significativi tra comparti e assetti.
Questi valori non vanno letti unicamente come legati a politiche di “equal pay”, ma anche come risultato della segregazione occupazionale e della distribuzione di uomini e donne nelle posizioni a maggiore impatto economico e nelle funzioni che storicamente alimentano i percorsi verso l’apice. Le stesse evidenze mostrano quanto il fenomeno sia diseguale: a livello dipendenti il pay gap più elevato arriva a una remunerazione femminile pari al 48% di quella maschile, mentre in alcune società il rapporto si inverte e la remunerazione media femminile risulta superiore. Se i numeri descrivono un gap sostanziale, la trasparenza con cui lo si rende osservabile è essa stessa parte della soluzione. FIN-GOV registra un miglioramento della disclosure per i dipendenti: l’85% delle società pubblica informazioni sulle remunerazioni distinte per genere e nell’82% dei casi il pay gap è comunicato o ricostruibile grazie a dati disaggregati. Diversamente, a livello dirigenziale manca un obbligo specifico e l’informativa è meno uniforme e più difficile da confrontare: da un lato aumenta la granularità (cluster di seniority), dall’altro si accentua la dispersione informativa favorita dall’incorporation by reference nei documenti del fascicolo di bilancio.
La Relazione 2025 del Comitato per la Corporate Governance – riferita alle informazioni relative all’esercizio 2024 fornite dalle 179 società che aderiscono al Codice – quantifica l’effetto: la disclosure sul gender pay gap dei dirigenti scende al 34% (dal 58% dell’anno precedente) e la comunicazione del pay gap “effettivo” al 32% (dal 47%). In parallelo, l’Osservatorio TEH-Ambrosetti segnala che nelle Relazioni sulla remunerazione aumenta la percentuale di società medio-grandi che comunicano sul gender pay gap, con una diffusione che nel 2025 arriva al 68% nel FTSE MIB e al 33% nel Mid Cap: un segnale che la pressione del mercato sulla qualità della disclosure è in crescita, anche se non ancora omogenea. Da ultimo, la pipeline manageriale suggerisce che il bacino di competenze esiste e si amplia: il Rapporto Donne Manageritalia 2025 (su dati INPS 2023) indica che le donne dirigenti nel privato sono il 21,9% e crescono più degli uomini (+5,1% in un anno), con quote più alte tra le coorti più giovani.
Per le società quotate, quindi, la priorità non è aggiungere un capitolo di policy, ma presidiare con disciplina di governance pochi snodi misurabili: criteri trasparenti di inquadramento e promozione, accesso delle donne ai ruoli a maggiore impatto economico, audit periodici di pay equity e correzioni tempestive, obiettivi temporizzati sulla quota femminile nei livelli manageriali e dirigenziali, e una rendicontazione che consenta confronti nel tempo e tra emittenti.
Il passaggio decisivo è rendere la parità un tema di gestione ordinaria, ancorandola a un principio tanto semplice quanto esigente: la retribuzione deve riflettere responsabilità, competenze e risultati, non il sesso di appartenenza. In un’organizzazione realmente equa, a parità di ruolo e seniority non devono esistere scarti ingiustificati; ma, allo stesso tempo, la logica meritocratica deve operare pienamente: se una donna esprime performance superiori, deve ottenere riconoscimento anche economico, con la stessa prontezza e intensità con cui accadrebbe per un uomo.
Questa è la traduzione operativa della buona governance: un’agenda di CdA che chieda alla direzione, con continuità, dati comparabili sulla composizione per livelli, sui flussi di assunzione e avanzamento, sulle differenze retributive per ruolo e cluster di seniority, e soprattutto sugli esiti delle azioni correttive. Solo così la qualità della governance, ormai visibile nei board, può diventare equità sostanziale nelle strutture organizzative: un contesto in cui la trasparenza riduce le distorsioni, i processi limitano i bias e la remunerazione remunera ciò che deve remunerare – il merito – con un gender pay gap che, anno dopo anno, si avvicini alla parità in modo misurabile e verificabile.
* Consigliere di Amministrazione e Lead Independent Director di Banca Mediolanum.