di Carlotta Vazzoler e Monica Verzola*
Un indice innovativo che misura non solo la produttività, ma anche le risorse psicologiche che rendono il lavoro più sostenibile, motivante e umano.
La felicità non è un sentimento passeggero, ma una vera e propria meta-competenza che può essere allenata. È questo il messaggio emerso dal BEF Index, il primo strumento italiano di misurazione del Benessere e della Felicità al lavoro, presentato il 18 maggio presso la sede di Confindustria Veneto Est a Venezia Marghera, su iniziativa della delegazione veneziana della Fondazione Marisa Bellisario insieme ad AIDP Veneto e Friuli Venezia Giulia, AIDP Inclusion, Associazione Ricerca Felicità, Gruupo Imprenditoria Femminile Confindustria Veneto Est, Ipsos Doxa.
Il modello parte da un presupposto essenziale: la felicità sul lavoro nasce dall’intreccio tra dimensione emotiva, impegno personale e significato attribuito alle attività svolte. Quando il lavoro acquista senso, diventa possibile generare benessere e performance più sostenibili.
Da qui una domanda che attraversa tutto il confronto: perché continuare ad allenarci solo alla resistenza, quando possiamo allenarci alla felicità ed imparare a generare valore attraverso il benessere?
Il BEF Index si propone come strumento di lettura delle organizzazioni, capace di leggere ciò che spesso resta invisibile: clima interno, energia organizzativa, collaborazione, senso del contributo individuale, attitudine alla tecnologia e capacità di sostenere le performance nel tempo. Misurare, in questo senso, significa soprattutto comprendere dove intervenire.
Il BEF Index, basato su scale psicometriche validate in oltre trenta Paesi e testate in diversi settori, ruoli e contesti culturali, si articola in sei dimensioni fondamentali: Happiness, Flourishing, Wellbeing, PsyCap, Tech Attitude e Sustainability.
I dati 2026 restituiscono l’immagine di un’Italia del lavoro che regge, ma che non sempre riesce a esprimere pienamente il proprio potenziale. Il BEF Working Index si attesta infatti a 50,6 su 100, un valore che segnala un equilibrio ancora fragile tra tenuta del sistema e capacità di generare pieno benessere.
Solo il 16% delle persone dichiara un legame forte tra lavoro e felicità, mentre una quota significativa fatica a riconoscerne l’impatto o lo percepisce solo in modo parziale. Parallelamente, circa la metà degli intervistati esprime il desiderio di cambiare lavoro, segnalando un diffuso bisogno di trasformazione.
Tra le dimensioni analizzate, il Capitale Psicologico (PsyCap) emerge come il valore più elevato (64,7), indicando una buona capacità delle persone di affrontare difficoltà e complessità. Più critico risulta invece il dato relativo al Wellbeing (41,7), che evidenzia come le condizioni lavorative continuino a incidere in modo significativo sul benessere percepito.
Di fronte a questo scenario emerge la necessità di nuove chiavi di lettura e di intervento. In questa prospettiva, il modello HERO — Hope, Efficacy, Resilience, Optimism — offre una risposta articolata ed efficace, sintetizzando quattro competenze psicologiche fondamentali per affrontare la complessità.
La Hope (Speranza) è la capacità di definire obiettivi chiari e significativi e di individuare percorsi possibili per raggiungerli, mantenendo la motivazione e l’energia necessarie per avanzare anche in presenza di ostacoli. L’Efficacy (Efficacia) riguarda la fiducia nelle proprie competenze e nella propria capacità di affrontare compiti nuovi o complessi, riconoscendo le risorse personali disponibili e la possibilità concreta di gestire le difficoltà che si presentano.
La Resilience (Eesilienza) è la capacità di affrontare stress, fallimenti e situazioni critiche, riuscendo a riorganizzarsi in modo costruttivo: non solo si resiste alle difficoltà, ma si è in grado di trasformarle in occasioni di apprendimento e crescita, integrando anche le esperienze negative in un percorso evolutivo. L’Optimism (Ottimismo), infine, è la disposizione a mantenere una visione fiduciosa e realistica del futuro, fondata sulla consapevolezza che il proprio agire può produrre effetti positivi e generare cambiamento, orientando l’attenzione su ciò che è possibile fare e sul valore del proprio contributo anche in contesti problematici.
Le esperienze delle aziende
Il confronto finale ha dato spazio alle testimonianze di alcune aziende che stanno sperimentando pratiche concrete per “allenare la felicità” nei propri contesti organizzativi.
Ne emerge una consapevolezza condivisa: il benessere non è una conseguenza accessoria del lavoro, ma una sua condizione generativa.
In questo quadro, la felicità diventa un elemento organizzativo misurabile e allenabile, capace di incidere sulla qualità delle relazioni, dei processi e dei risultati.
Chiara Bellon, HR Director e Diversity Manager Gruppo Veritas — Wellbeing
Per il Gruppo Veritas il benessere organizzativo è una leva strategica nella gestione delle persone. Integra cultura aziendale, leadership e processi decisionali, migliorando coinvolgimento, produttività e qualità del servizio, con effetti positivi anche sulla qualità della vita nei territori in cui opera. Il benessere aumenta la motivazione, favorisce l’attrazione e la fidelizzazione delle persone e riduce assenze e difficoltà organizzative. Un ruolo centrale è svolto dai sistemi di valutazione, dai percorsi di crescita professionale e dalle politiche retributive orientate alla valorizzazione dei talenti interni. Veritas ha inoltre sviluppato strumenti di ascolto continuo, come indagini sullo stress lavoro-correlato, momenti di confronto e sportelli dedicati, per migliorare l’ambiente di lavoro e prevenire situazioni di disagio.
Francesca Nieddu, Group Chief Compliance Officer Intesa Sanpaolo — Sostenibilità
La felicità sul lavoro nasce quando una persona si riconosce nel lavoro che fa, si sente parte di un progetto e capisce che il proprio contributo è significativo e ha un impatto reale. Oggi la produttività non si misura solo in termini di efficienza, ma anche nella capacità di liberare energia positiva, motivazione, senso di appartenenza e responsabilità diffusa. Per questo, già dal 2023, Intesa Sanpaolo ha introdotto un nuovo modello organizzativo che aiuta i dipendenti a conciliare meglio vita privata e lavoro, mantenendo comunque elevati livelli di produttività e qualità dei risultati. Il lavoro ibrido, l’attenzione all’equilibrio tra vita e professione, insieme alle opportunità di crescita, formazione e carriera, sono aspetti sempre più centrali nei percorsi professionali.
Silvia Furlan, CEO NET Engineering — Tecnologia
In NET Engineering è stato avviato nel 2026 un percorso di premialità pensato per incentivare l’innovazione dal basso e coinvolgere direttamente le persone nel miglioramento dell’azienda. Per aumentare competitività e maturità digitale è necessario migliorare processi e prodotti, partendo dall’identificazione delle problematiche quotidiane e dalla ricerca di soluzioni concrete. Per questo ogni dipendente può presentare le proprie idee all’Innovation Board, che le valuta secondo criteri condivisi. Durante il primo incontro sono emerse proposte diverse, da semplici racconti di esperienze a vere e proprie demo di progetto. Il confronto ha evidenziato ancora una volta quanto siano importanti figure capaci di promuovere il cambiamento e accompagnare i processi di innovazione digitale all’interno dell’azienda.
Giorgia Gollino, Chief HR & Happiness Officer Gallas Group — Happiness
È emersa chiaramente la necessità di affiancare alla crescita aziendale una maggiore attenzione alla qualità dell’esperienza delle persone. Da qui nasce, in Gallas Group, l’idea di “allenare la felicità” attraverso interventi concreti e graduali. Il fulcro del lavoro è la creazione di contesti di sicurezza psicologica, in cui ciascuno possa esprimersi con autenticità. Questo approccio si traduce nella revisione della carta dei valori, dove l’integrità include la capacità di dare riscontri sinceri a prescindere dal ruolo, nella definizione di una netiquette condivisa per promuovere una comunicazione rispettosa e coerente, e nell’attivazione di spazi strutturati di ascolto dedicati alle persone.
Annimi Schifferegger, PA to GM Londra Palace Venezia — Flourishing
Un’azienda, e in questo caso un albergo come Londra Palace Venezia, può essere paragonata a un giardino: il compito di chi guida la squadra è creare un ambiente fertile in cui le persone possano crescere e valorizzarsi. Gli elementi fondamentali sono ascolto, comunicazione e condivisione di un obiettivo comune. Dal personale di cucina fino al ricevimento, ogni persona deve sentirsi parte del percorso. Sentirsi utile. Sentirsi vista. Sentire che il proprio contributo ha valore. Questa è la nostra visione. Significativo è il fatto che, nonostante le numerose nuove aperture nel settore alberghiero a Venezia nel 2026, nessuno di noi abbia deciso di cambiare strada e tutti abbiamo continuato a credere nel nostro progetto.
Conclusioni
Se il mondo del lavoro appare oggi spesso “grigio”, ciò segnala l’urgenza di riportare al centro elementi fondamentali come armonia, riconoscimento e senso del lavoro. La sfida contemporanea, infatti, non riguarda più soltanto la gestione del tempo, ma la capacità di generare, sostenere e valorizzare l’energia delle persone, trasformandola in una leva strategica di sviluppo. Un’energia che diventa così un vero vantaggio competitivo, non solo per le organizzazioni, ma anche per i territori in cui esse operano.
*Carlotta Vazzoler e Monica Verzola, Referenti Fondazione Marisa Bellisario Venezia